ÖRGÜTSEL DEÐÝÞÝMDE BÝR BAÞARI VE BAÞKALAÞIM HÝKAYESÝ:

OSTÝM KURUMSAL METAMORFOZU

 

Ünsal Sýðrý^a, Gülnaz Karaosmanoðlu^b

 

^aOSTÝM Teknik Üniversitesi, Ankara, ÝÝBF, Uluslararasý Ticaret ve Finans, unsal.sigri@ostimteknik.edu.tr

^bOSTÝM Vakfý, Ankara, gulnaz.karaosmanoglu@ostim.org.tr

Anahtar Sözcükler: Örgüt Geliþtirme, Örgütsel Deðiþim, Deðiþim Yönetimi, Metamorfoz-Baþkalaþým, OSTÝM

AMAÇ:

Çalýþmanýn amacý, “OSTÝM Organize Sanayi Bölgesi”-OSB’nin bir yapý kooperatifi olarak 1967 yýlýndaki kuruluþundan itibaren, iþtirakler, teknoparklar, kümeler ve üniversite kurmaya dönüþümünü, “metamorfoz-baþkalaþým” metaforu kapsamýnda, “ipekböceðinin yaþam evreleri” esas alýnarak, “Örgütsel Deðiþim - Örgütsel Geliþim” literatüründeki bazý güncel çalýþmalar-kavramlar ýþýðýnda “Yönetim Modelleri” baðlamýnda çalýþmaktýr.

Ortadoðu Sanayi ve Ticaret Merkezi - OSTÝM, Ankara'da Türkiye'nin en büyük küçük ve orta boy sanayi üretim alanýdýr. OSTÝM'de faaliyet veren þirketlerin ait olduklarý sektörler makine imalatý, metal iþleme, elektrik-elektronik, iþ makineleri, otomotiv, plastik, kauçuk, týbbi araç gereçler olarak özetlenebilir. OSTÝM'in temelleri 1967’de yapý kooperatifi olarak atýlmýþ, 1980'lerde üye þirketler atölyelerine taþýnmýþlardýr. OSTÝM'e üye 6500 üzerinde firma bulunmakta, üçte biri ticaret, geri kalaný ise metal iþleme, plastik-kauçuk, makine, enerji ve kimyasal üretimi yapmaktadýr.

OSTÝM kurucusu Cevat Dündar ve proje arkadaþlarý, 1967 yýlýnda OSTÝM Yapý Kooperatifini kurdu, 1975 yýlýnda üç milyon metrekarelik bir alan üzerinde OSTÝM için ilk adýmý “yapý kooperatifi” olarak inþaatlarý tamamlamaya baþladý. Türk sanayisinin önemli merkezlerinden biri olacak ve küçük sanayicilerin verimliliðini artýracak þekilde tasarlanan OSTÝM 1998 yýlýnda çevre kooperatiflerle birleþerek Organize Sanayi Bölgesi statüsü kazandý. Baþkanlar Cevat Dündar ve Turan Çiðdem’in ardýndan 1992 yýlýndan itibaren OSTÝM YKB Orhan Aydýn liderliðinde kurumsal dönüþüm yaþayarak; üst yapýsal iþlevleri hayata geçiren yaklaþýmla OSTÝM Vakfý, OSTÝM Kooperatifi, OSTÝM Teknoloji AÞ., OSTÝM Endüstriyel Yatýrýmlar AÞ., OSTÝM Teknoloji ve Proje AÞ:, OSTÝM Teknopark, ODTÜ-OSTÝM Teknopark, OSTÝM Endüstriyel Tasarým-Mühendislik AÞ gibi þirketlere; OSTÝM Dýþ Ticaret Koordinatörlüðü, OSTÝM Ýstihdam Ofisi, OSTÝM Medya, OSTÝM Gayrimenkul, OSTÝM Radyo, OSTÝM Gazetesi, OSTÝM Spor gibi iþtiraklere; Ýþ ve Ýnþaat Makinalarý, Savunma ve Havacýlýk, Medikal, Raylý Sistemler, Kauçuk, Yenilenebilir Enerji, Haberleþme Teknolojileri olarak yedi adet kümelenmeye; 14 iþkolunda çok sayýda sanayi bölgesine sahip olan ve  2017 yýlýnda OSTÝM Teknik Üniversitesini kuran bir bölgesel ve sektörel kalkýnma modelidir.

Ankara kökenli birçok iþletmenin kuruluþuna ev sahipliði yapan OSTÝM, Ankara'da sanayi olgusunu yaratan önemli kent bileþenlerinden biri olarak; Türkiye'nin sanayileþmesi yoluyla bir okul ve kuluçka görevi görmüþ ve baþkent Ankara'yý memur kenti algýsýndan sanayi kentine dönüþtürmede önemli bir iþlev görmüþtür (https://www.hurriyet.com.tr/ekonomi/sanayilesme-ostim-ile-basladi-27644798). Wolf (2010), kurumsal deðiþimlerde daha kapsamlý bir resim oluþturmak için kültür ve stratejik deðiþimin hizalanmýþ þekilde yürütülmesi gerekliliðine iþaret etmekte ve deðiþim sýrasýnda dinamik olarak yönetilmesi gereken bir paradoksun “çeviklik – tutarlýlýk ikilemi” olduðunu vurgulamaktadýr (Wolf, 2010). Bu konuda OSTÝM’in deðiþimle birlikte kültürü de dönüþtürdüðü ve deðiþim ve dönüþüm sürecini hem çevik bir örgütsel yapý sergileyerek ve hem de kooperatif özüne ve deðerlerine baðlý kalmak suretiyle tutarlýlýðý koruyarak deneyimlediði görülmektedir.

OSTÝM, kuruluþ vizyonunu geliþtirerek bölgesinde ve yakýn coðrafyasýnda örnek bir model haline gelmektedir. Yerli sanayinin ulusal kimlik kazanmasýnda öncü bir rol geliþtiren, OSTÝM uluslararasý alanda örnek alýnmakta ve deneyimlerini tasarýmýndan-üretime kadar Orta Doðu, Afrika, Orta Asya ve Balkanlar ile yoðun þekilde paylaþmaktadýr. OSTÝM, yedi farklý sektörde kümelenme modeli ile, küme üyesi þirketleri ulusal ve uluslararasý rekabette hýzlandýrmak amacýyla üniversiteler, kamu ve sivil toplum kuruluþlarý gibi deðer zinciri yaratan hissedarlarla ortak bir vizyonda toplayarak “yüksek nitelikli KOBÝ’ler” yaratmaya çalýþmaktadýr.

TEORÝK ALT YAPI:

OSTÝM Tarihçesi ve Metamorfoz-Baþkalaþým Hikayesi:

 

Metamorfoz (baþkalaþým); özünde ayný kalarak, her sonraki safhada daha farklý ve ileri bir forma dönüþmek anlamýna gelmektedir. Metamorfozun özellikleri; büyük deðiþimin küçük ara deðiþimlerle saðlanmasý, küçük deðiþimin büyük deðiþime benzememesi ile birlikte sonuç deðiþimin küçük deðiþimlerin toplamýndan daha etkili olmasý durumudur. Çalýþmada Ýpekböceðinin; yumurta-larva-týrtýl-koza-pupa-kelebek aþamalarýný içeren metamorfoz kapsamýnda;

• Yumurtadan-Larvaya; bölgesini þehirleþtiren Kooperatif,
• Larvadan- Týrtýla; üst yapýsal iþlevleri (AR-Ge, danýþmanlýk, dýþ ticaret, teknoloji geliþtirme vb.) gören kurumlarý geliþtiren Vakýf,
• Týrtýldan-Kozaya; etrafýndaki kooperatiflerle birleþerek OSB ye dönüþüm,
• Kozadan-Pupaya; Birlikte iþ görmeyi esas alan Teknopark ve Kümelenmeler,
• Pupadan-Kelebeðe/Ýpekböceðine; Üniversite kurulumu esas alýnmýþtýr.

 

Tarihsel geliþim olarak “Gelenekten-Geleceðe” yaklaþýmýyla OSTÝM’in metamorfozunda son adým olarak 2014 yýlýnda kendi Teknoparkýný, 2017 yýlýnda kendi Üniversitesini oluþturan kronolojisine bakýldýðýnda aþaðýdaki temel kilometre taþlarýnýn verilmesi çalýþmanýn sonrasý için bir temel oluþturacaktýr:

1967: Küçük sermayeler ve büyük idealler ile OSTÝM Yapý Kooperatifinin kurulmasý – Sanayi Kentinin oluþmasý - Sanayicinin iþini kolaylaþtýracak ilk Kurumlarýn tesisi

1970’ler: Yapýlaþmanýn tamamlanmasý ve Sanayi Sitelerinin hayata geçmesi

1987: OSTÝM Çýraklýk Eðitim Öðretim Vakfýnýn kurulmasý

1992: OSTÝM Üstyapýsý Oluþmasý ve Yeni OSTÝM- Yeni vizyon ve kurumsal dönüþümün baþlamasý

1993: OSTÝM Vakfý kurulmasý ve  üst yapýsal iþlevlerin (eðitim, proje, pazarlama, dýþ ticaret, Ar-Ge, danýþmanlýk, teknoloji geliþtirme, METEM) geliþtirilmesi ve firmalarýn geliþim ihtiyaçlarýnýn karþýlanmasýna yönelik iþtiraklerin hazýrlýklarý

 1990’lar: OSTÝM Spor + OSTÝM Radyo + Ostim Medya + OSTÝM kökenli Derneklerin kurulmasý

1997: OSB Statüsünün kazanýlmasý ve iþlevsel kurum ve ara yüzlerin oluþmasý ile bölge belediyeciliði iþlevlerinin hýzlanmasý  - Kamu Kurumlarýna yer gösterilmesiyle Kamu Kurumlarýnýn unsurlarýnýn bölgede oluþma süreci (Vergi Dairesi, Emniyet, Ýtfaiye vb.)

2004:Tek Çatý Projesi-Yerleþimi kapsamýnda Sanayiye Hizmet Veren Temsilciliklerinin kurulmaya ve bir araya gelmeye baþlanmasý (ASO-ATO,SGK,ÝÞKUR,KOSGEB vb.)

2000’ler:Bölgesel ve Sektörel Kalkýnma Ýçin Ýþtirakler Kurulmaya Baþlanmasý (ODEM,  Ostim yatýrým, Ostim gayrimenkul, OSTÝM Endüstriyel vb.) - ÝSG Merkezi ve Ýstihdam Ofisi gibi ilave ofislerin devreye girmesi

2006 : OSTÝM-ODTÜ Teknokent kurulmasý

2007: OSTÝM Rekabetçilik Analizi ve Kümelenme Oluþumu

2007-2008 : Bölgesel ve Sektörel Kalkýnma için ilk grup öncü Kümelerin (Ýnþaat Makinalarý-ÝÞÝM, Savunma ve Havacýlýk-OSSA, Enerji, Medikal) Kurulmasý – Dernekler ve STK’larýn faaliyete geçmesi

2009: Gazi-OSTÝM Meslek Yüksek Okulu kurulmasý, yüksek öðretim alanýna girilmesi

2010: Kümelerde Derinlemesine Analizi ile Küme Yönetiþim Modelinin kurulmasý ve sonraki yýllarda ilave üç Kümenin (Kauçuk Teknolojileri, Anadolu Raylý Sistemler ve Ulaþým-ARUS, Haberleþme Teknolojileri-HTK) kurulmasý

2013: OSTÝM Stratejik Planlama çalýþmalarý (büyümeyle ortaya çýkan daha etkili yönetim modeli getirme ihtiyacýndan)

2014 : Bir sürdürülebilirlik yapýsý olarak OSTÝM Teknopark kurulmasý ve Üniversite baþvurusu yapýlmasý

2017: OSTÝM Teknik Üniversitesi kuruluþu  (OSTÝM’in kuruluþunun 50. Yýlýnda) temel safhalarý görülmektedir.

Metamorfoz, bazý canlýlarýn baþkalaþým geçirip geliþmesi için kullanýlan bir terimdir. Metamorfoz metaforu, örgütsel deðiþim ve örgüt geliþtirme çalýþmalarýnda literatürde az sayýda karþýlaþýlan çalýþmada ele alýnmaktadýr. Ýpekböceðinin, Yumurta-Larva-Týrtýl- Koza-Pupa/Krizalit-Kelebek baþkalaþýmýnda olduðu gibi Metamorfozda larva, týrtýla ve sonrasýnda kelebeðe dönüþmektedir. Kelebek olabilmek için mutlaka larva ve pupa sürecinden geçmek gerektiði gibi örgütler de belli bir deðiþime ulaþmak için süreç içerisinde bazý evreleri yaþamak durumundadýrlar. Çünkü büyük örgütsel deðiþimlerin, metamorfoz metaforundaki gibi çok sayýda küçük deðiþimlerin bir toplamý olduðu görülmektedir. Ayrýca, ipekböceði metamorfozu metaforunda olduðu gibi aralardaki küçük deðiþimler sonuç çýktýsýna çok benzemezken, sonuçtaki deðiþim bazen küçük deðiþimlerin toplamýndan daha büyük ve etkili bir sonucu ortaya koyabilmektedir. Bu çalýþmada OSTÝM’in Kurumsal Metamorfozu, aralardaki deðiþimlerin sonuçta OSTÝM Teknik Üniversitesinin doðuþuna evrildiði bir kurumsal deðiþim sonucu olarak ele alýnmaktadýr.

 

Þekil-1: OSTÝM Kilometre Taþlarý

 

1967’de OSTÝM bölgesi tamamen tarlaydý. Cevat Dündar OSTÝM’den önce Büyük Sanayiyi, Ata Sanayiyi yani Ankara’daki bundan önceki sanayileri o günkü ihtiyaca göre kooperatifçilik giriþimleriyle kurduktan sonra OSTÝM’i hayal eder. 1967’de yedi kiþiyle Demirciler Derneði’ni kurarak, 1967-70 yýllarý arasý bölgeden arsa, tarla almaya baþlar ve üç senede OSTÝM’in tamamý olan 3200 dönümlük araziyi satýn alýr. Bu arsalar alýndýktan sonra kooperatif yöneticileri devletin kurumlarýna gider, arsalarýn imara dahil edilmesini talep ettiðinde, Sanayi Bakanlýðýnýn o dönemki kamu  bürokrasisinden  ilk tepki olarak olumsuz ve küçümseyici  tepki görmüþtür (Dünden Bugüne Ostim Belgeseli, 2012).

Tüm kýsýtlara raðmen 1970 yýlýnda baþlanan inþaatla ilk 300 dükkanýn 1975’te bitmesiyle ilk kura çekildi. 300 dükkâna 600’ün üzerinde müracaat oldu, zaten o günkü üye sayýsý 1853’tür. 1975’te kura çekildiðinde Cevat Bey hayatýný kaybetmiþti ve Turan Çiðdem baþkan oldu. Erken ödeme sistemi ile müracaatlar alýnmaya baþlandý. Bu sistemde; yüzde 25’i peþin, gerisi 40 ay vade olmak kaydýyla kuraya iþtirak ediliyordu. Diðer üyelerin de normal aidatlarýný ödemesiyle inþaat devam eder ve bu sistemle ikinci ve sonraki kuralar her sene yapýlmaya baþlandý. Burada, OSTÝM idealindeki katýlým ve kapsayýcýlýk özelliði ile birlikte “yönetsel sürdürülebilirlik” özelliði de görülmektedir. Kooperatif bir anlamda; alt yapý, fiziki yapýlanma, þehirleþme (hastane, okul, itfaiye, meslek lisesi, polis karakolu, KOSGEB, TSE, Stadyum, Çýrak Eðitim Merkezi, Çýrak Eðitim Vakfý) baðlamýnda iþlev görmüþtür. Organize Sanayi Bölgesi kimliðine kavuþmakla birlikte yaþanan dönüþüm, yasa çerçevesinde Bölge Belediyeciliði yapmanýn yolunu açtý. Bunun ardýndan OSB rolüyle firma ve sektörleri geliþtiren projelere destek olmaya baþlandý.

Altyapýnýn “kooperatif” iþleviyle tamamlanmasýný ve OSB kimliðiyle bünyesindeki firmalarý geliþtirme çalýþmalarýný yani altyapýyý tamamlamayý müteakip, üst yapýsal iþlevlerin teþkili amacýyla OSTÝM‘de faaliyet gösteren iþletmelerin eðitim, pazarlama, teknoloji, Ar-Ge, dayanýþma vb. ihtiyaçlarýný karþýlamak ve OSTÝM’in maddi manevi emanetlerinin sürdürülebilirliðini saðlamak amacýyla OSTÝM Vakfý kuruldu. Vakýf, amacý çerçevesinde zamanýn ruhuna uygun ve gereksinimler doðrultusunda çeþitli kuruluþ ve iþtirakler kurdu. Bu iþtirakler; üye iþletmelerin ihtiyaç duyduklarý bazý üst yapýsal iþlevleri yerine getirmek amacýyla kurulmuþtur. Bu üst yapýsal iþlevler; pazarlama (OSP Sektörel Dýþ Ticaret, OSTÝM A.Þ.) , Tanýtým (ODF Fuarcýlýk, OMEDYA A.Þ.),  Eðitim/Proje  (OSTÝM Danýþmanlýk Merkezi),  Ticari Ýþ birliði (OSTÝM Endüstriyel  Yatýrým A.Þ.), Teknoloji /ARGE (OSTÝM Teknopark, ODTÜ-OSTÝM Teknokent, OSTÝM Teknoloji) baðlamýnda gerçekleþti.

Yukarýda anýlan iþtirakler ile; TV, spor kulübü, vakýf kurulmasý çalýþmalarýyla OSTÝM sosyalleþmeye baþladý. Bazý üyeler “Biz sanayiciyiz bizim neyimize gerek futbol kulübü, televizyon, vakýf” diyerek karþý çýkmalarýna raðmen, bu sosyal donatýlarýn OSTÝM’e bir kültür ve ruh kazandýrdýðý ve OSTÝM’i cazibe merkezi haline getirerek deðerini artýrdýðý görülmektedir. OSTÝM’deki bu sosyal ve kültürel oluþum, “aðaç, dalý ile gürler, daldaki yaprak ve meyve aðacý tamamlar” metaforuyla açýklanabilir. Tam da bu noktada, Balogun ve Floyd (2020), bir dönüþümün “stratejik kilitlenmeye” maruz kalmamasý için, stratejilerin kuruluþ kültürü ile uyumlu olmasýný  yani “strateji vektörlerini” anlamanýn önemini vurgulamýþtýr. Bu kapsamda, önerilen modelde “elle tutulan-somut” (tangibles) (ör. kontrol sistemleri, organizasyon) ve “elle tutulmayan-soyut” (intangibles)(ör. inançlar, semboller, hikayeler) bileþenleri ve arasýndaki baðlantýya önem verilmesini önermektedir. OSTÝM Örneðinde; elle tutulan-somut unsurlar, altyapý ve üstyapý çalýþmalarýnýn toplamý olarak deðerlendirilebilir. Altyapý; hastane, okul, itfaiye, meslek lisesi, karakol, KOSGEB, TSE, Stadyum, Çýrak Eðitim Merkezi, Çýrak Eðitim Vakfý vb. kurum ve tesisleri kapsarken; Üstyapý: Pazarlama (Sektörel Dýþ Ticaret, OSTÝM A.Þ.) - Tanýtým (ODF Fuarcýlýk, OMEDYA A.Þ.) -  Eðitim/Proje  (OSTÝM Danýþmanlýk Merkezi-ODEM)- Ticari Ýþ birliði (OSTÝM Endüstriyel  Yatýrým A.Þ.)- Teknoloji /ARGE (OSTÝM Teknopark, OSTÝM Teknokent, OSTÝM Teknoloji) gibi hizmet veren unsurlarý kapsamaktadýr. OSTÝM, Balogun ve Floyd (2020)’un vurguladýðý stratejik kilitlenmeye maruz kalmamak için; elle tutulmayanlar – soyut- unsurlara da; OSTÝM Radyo, OSTÝM Spor Kulübü, OSTÝM Televizyonu, OSTÝM Çevre Derneði, OSTÝM Dergi ve Gazetesi gibi kurumlara da önem vererek, teknik geliþimin yani elle tutulur hususlarýn, ayný zamanda kültürel geliþimle-elle tutulmayan unsurlarla desteklenmesini saðlamýþtýr.

Bu kapsamda yukarýdaki kronolojide anlatýldýðý üzere, altyapý ve üstyapý iþlevleri ile birlikte mevcut haliyle oluþan OSTÝM Ekosistemi aþaðýdaki þekilde görülmektedir (http://www.ostimvakfi.com).

 

OSTÝM Metamorfozunun Kavramsal ve Yazýnsal Arka planý:

 

Yukarýda anýlan kronolojiye ve metamorfoz-baþkalaþýma Örgüt Geliþtirme-Örgütsel Deðiþim literatüründen ve Yönetim Modelleri penceresinden bakýldýðýnda incelenmeye deðer önemli adýmlarýn altýnda, literatüre dayanan önemli modellerin olduðu görülmektedir. Örgüt geliþtirme; örgüt çapýnda, yönetilen, örgütün etkinliðini artýrmak için bilimsel bilgiyi kullanarak planlý müdahaleler yoluyla istenen sonucu üretme çabalarýdýr (Beckhard, 1969). French (1969), bu tanýma ilave olarak örgüt geliþtirmenin uzun vadeli problem çözme faaliyeti olduðunu belirtmekte  Burke (1972) ise örgüt geliþtirme için “tek ve en doðru bir yol” bulunmadýðýný vurgulamaktadýr. Örgüt Geliþtirme ile Deðiþim Yönetimi kavramlarýnýn iliþkisine bakýldýðýnda ise; örgüt geliþtirmenin daha kapsamlý bir þemsiye kavram olduðunu, deðiþim yönetiminin ise örgütsel geliþimi saðlayacak müdahaleler olduðunu söylemek mümkündür.

Lewin (1942)’in, “Deðiþimde Denge” - “Kuvvet Alaný Analizi” kuramlarý; deðiþimde dengeye ulaþmada “itici-kýsýtlayýcý güçlerin” birlikte etkisini ele almakta ve deðiþimi lehine çevirmek için her ikisine de dikkat edilmesi gerekliliðine vurgu yapmaktadýr. OSTÝM’in en önemli itici gücünün, Kooperatif özünden kaynaklanan “iþi ve güç birliði” olduðu deðerlendirilmektedir. OSTÝM’in kýsýtlarýna ise öncelikle üst yöneticilerin karþýlaþtýðý zorluklar kapsamýnda bakýlacaktýr. Üst yönetimin kýsýtlarýna bakýldýðýnda sýrasýyla ilk Baþkan vizyoner Cevat Dündar’ýn kooperatif kuruluþunda temelde “bürokratik kýsýtlar” ile karþýlaþtýðý görülmektedir. OSTÝM, Ankara’da sanayileþme dönüþümünü saðlayan en önemli duraklardan biri olarak görülebilir. OSTÝM’in kuruluþ sürecinin baþlangýcý olan 1960’larýn sonlarý göz önüne alýndýðýnda; Ankara için Cumhuriyet ile temelleri atýlan sanayileþme hamlesini daha ileriye taþýmayý hayal eden Kurucu Baþkan Cevat Dündar, þehrin -o zaman için- dýþýnda, 3 milyon metrekarelik bir alanda, OSTÝM’in kurulmasý için çalýþtý. 1960’larýn sonlarýndaki dönemde, pek çok kiþi, bunu baþarýya ulaþamayacak bir giriþim olarak gördü. Cevat Dündar ve arkadaþlarý, bu fikir için mücadele ettiler ve zorluklarý aþarak OSTÝM’i kurdular (https://www.ostim.org.tr/).  Aþaðýdaki diyalog bürokratlar ile ilk Baþkan Cevat Dündar’ýn kooperatif kuruluþundan önceki bir diyaloðundan alýnmýþtýr (Dünden Bugüne Ostim Belgeseli, 2012):

Cevat Dündar: “…Burayý imardan geçirelim, sanayiler küçük gelmeye baþladý, Ankara’ya büyük bir sanayi ihtiyaçtýr. Buranýn biz bir plan yapalým, bu planý imar vererek siz tasdik edin devlet olarak, biz de buraya baþlayalým, yapalým…”

Sanayi Bakanlýðý Bürokrasisi: “…O daðýn baþýna ne imar ne proje onayý veririz ne de orda böyle bir þey olur…”

Cevat Dündar: “…Ben orayý yaparým sonradan siz de dýþarýdan gelen devlet büyüklerine övünç olarak gezdirir, gösterirsiniz…”

Lewin’in adýný andýðý kýsýtlayýcý güçler baðlamýnda ikinci Baþkan Turan Çiðdem’in 12 Eylül döneminin zorlu konjonktürel kýsýtlarýna maruz kaldýðý görülmektedir. Ýnþaatýn devam etmekte olduðu dönemde hayatýný kaybeden Cevat Dündar’ýn ardýndan Kooperatifin yönetimine gelen Turan Çiðdem’in odaðý altyapýnýn tamamlanarak sanayi sitesi dükkanlarýnýn sahiplerine ulaþtýrýlmasý idi. O dönemde tüm malzemeler siyasi karýþýklýktan dolayý karaborsaya düþmüþtü. 12 Eylül’ün zor sosyal ve ekonomik þartlarýnda kooperatif inþaatýnýn devamý için demir bulma konusunda, icracý özelliði ile ön plana çýkan Çiðdem, Çorum’lu bir Musevi tüccardan demir bulunmasý suretiyle inþaata devam edilebilmesini saðlamýþ ve karþýlýðýnda yapý kooperatifinden kendisine mekan vermiþtir. Anýlan tüccarýn üyeliðinin halen devam ettiði bilinmektedir.

 

Üçüncü ve mevcut Baþkan Orhan Aydýn ise; iç ve dýþ çevre kýsýtlarý ile karþýlaþmýþtýr. Ýç kýsýtlardan en önemlisi, vizyonun paylaþýmýndaki zorluklardan kaynaklanmakta idi. Aydýn’ýn üst yapýsal iþlevlere odaklandýðý dönüþüm dönemlerinde sýk duyulan söylemler olarak «Biz sanayiciyiz bizim neyimize gerek futbol kulübü, televizyon, vakýf…” , «Bize Üniversite ne gerek…», «Biz Üniversiteden ne anlarýz? En fazla MYO kursanýz yeter, artar bile...» söylemlerine yer vermek mümkündür. Aydýn’ýn dýþ kýsýtlarý ise, bazý zamanlarda Kamu bürokrasisinin sanayicinin hýzýna yetiþemediði durumlarda ortaya çýkmakta, bunu çözümlemek için kamu yönetimi ile sýký diyalog geliþtirme yaklaþýmý her zaman ön plana çýkmýþtýr.

 

Tüm bu kýsýtlar karþýsýnda, Lewin (1942)’in “planlý deðiþim” rehberi sunduðu “Kuvvet Alaný Analizi” kuramýnda, bir deðiþim giriþiminin baþarýsýný destekleyen safhalarýn 1) var olan sistemi çözme, 2) istenen yönde deðiþtirme, 3) yeniden dondurma ile sürekli geliþimi saðlama olarak tanýmlamaktadýr. Bu baðlamda OSTÝM metamorfozunun anýlan safhalara uyumlu yol aldýðý görülmektedir. Deðiþimde ilk safha olan “çözme” safhasýnýn OSTÝM’in ilk iki yönetimince; deðiþim sürecinde ikinci aþama olan “deðiþtirme” ve üçüncü aþama olan “yeniden dondurma ile sürekli geliþim” safhalarýnýn üçüncü ve mevcut yönetim tarafýndan yaþandýðý deðerlendirilmektedir.

Michalenko (2010)’nun dönüþüm süreçlerinde baþarý faktörleri olarak; 1) misyon odaklý amaç, 2) güçlü liderlik ve 3) kapsayýcý katýlým boyutlarýna verdiði önemim OSTÝM kurgusunda zaman içerisinde hayata geçtiði görülmektedir. Michalenko (2010)’nun ilk baþarý faktörü olan “misyon odaklý amaç” baðlamýnda OSTÝM’in misyon dönüþümü örneðinde, aþaðýda verilen üç temel dönem yaþanmýþtýr;

• Ýlk Misyon (1967): Sanayicinin bir arada olduðu ve rahat üretim yaptýðý Sanayi Kenti kurmak.
• Ýkinci Misyon (1992): Türkiye’nin ihtiyaçlarýna cevap veren yerli ve milli üretim merkezi olmak.
• Üçüncü Misyon (2014): Ýnsanlýðýn ihtiyaçlarýna cevap veren bir üretim ile birlikte sürdürülebilirlik saðlamak.

 

Görüldüðü üzere, misyonda dönüþümler sayesinde OSTÝM’in çaðýn deðiþimine hýzlý cevap verebildiði ve dönüþüme ivme kazandýrdýðý görülmektedir. Michalenko (2010)’nun, deðiþimde baþarý için belirttiði ikinci baþarý faktörü olan “güçlü liderlik” baðlamýnda OSTÝM liderliðinin; üyeler arasýnda güven inþa eden, organizasyonel yenilenmeye temel oluþturan ve iþ ve iþgücünün olgunlaþmasýnýn saðlanmasýna katkýda bulunan bir yapýda,  süreklilikle sergilendiði görülmektedir.

 

Liderlik ne kadar güçlü olursa olsun, liderin sistem ve takipçiler tarafýndan “kabul görme ve onaylanma gücü” yani “meþruiyet kazanmasý” özellikle dönüþüm süreçlerinde çok önem kazanmaktadýr. Liderin meþru gücü konusunda Hanafin (1976) tarafýndan ortaya konan “Algýlanan Liderlik Farklýlýk Ýndeksi” kavramý önem taþýmaktadýr. Buna göre; liderin takipçileriyle kýyaslandýðýnda, baþarýlý deðiþim yönetimi için “dozajýnda farklýlýk taþýmasý” önemlidir. Ýndekse göre, eðer takipçilerinden bir farklýlýðý olmazsa yani lider yeni bir vizyon oluþturamazsa “liderliðin etkisiz kýlýndýðý”; bunun aksine eðer takipçilerinden çok farklý olursa yani takipçilerinden açýk ara uzaklaþýrsa da arkasýna takýlacak takipçilerin vazgeçebileceði ve “liderin reddedilebileceði” belirtilmektedir.

 

OSTÝM’de “liderliðin onay-kabul görmesi” sürecinde, üst yönetim liderliðinin sürekli þekilde, hem yeni þeyler söyleyerek vizyon çizdiði ve hem de bölgesinin ve üyelerinin nabzýný tutabilecek düzeyde onlarla irtibatlý olduðu görülmektedir. Üst yönetimin “açýk kapý politikasý” izlediði, kararlara katýlýmda istiþare mekanizmalarýna önem verdiði görülmektedir. Örneðin, önemli dönüþüm süreçlerinde, yönetimlerce oluþturulan vizyonun ardýndan, bu vizyonun firmalar tarafýndan paylaþýlmasýnda önemli bir deðiþim elçisi olarak OSTÝM Kümelerinin devreye sokulduðu ve vizyon çerçevesinde firmalarýn uygulama için kanalize edildiði görülmektedir. Daha spesifik bir örnek olarak, Haberleþme Teknolojileri ve Anadolu Raylý Sistemler kümelerinin oluþum hikayeleri ele alýnabilir. OSTÝM yönetimi, ülkenin kamu kaynaklarýnýn daha doðru vizyona yöneltilmesi baðlamýnda; ilk oluþumu saðlanan Haberleþme Teknolojileri Kümesine verilen “5G Vizyonunun” benimsenerek, firmalarý ve kamuyu bir araya toplama gücüne ulaþtýðý tarihsel süreçte görülmektedir. Yine Anadolu Raylý Sistemler Kümesinin ilk oluþum sürecinde, “Yerli Metro Aracý” vizyonu kapsamýnda kümenin harekete geçirildiði görülebilmektedir. Dolayýsýyla, yönetimce bir vizyonun verildiði ve ardýndan bu vizyonun tabana ve ekosisteme yayýlarak paylaþýldýðý görülebilmektedir. Kýsaca, liderlik vizyonunun birçok zamanda tabana yayýlýmýnýn, kümelenmeler vasýtasýyla saðlanabildiði görülmektedir.

 

Dönüþümde baþarýda, misyon odaklý amaca ve güçlü liderliðe sahip olmanýn ardýndan, Michalenko (2010)’nun üçüncü baþarý faktörü olan “kapsayýcý katýlým” kavramýna vurgu yapmýþtýr. Kapsayýcýlýk baðlamýnda OSTÝM’de farklý kapsayýcý katýlým örneklerine rastlanabilir. Kuruluþ dönemindeki kapsayýcýlýk, yapý kooperatifinin kuruluþ dönemindeki çok sayýda kiþinin kooperatife üyeliðini alma konusundaki kapsayýcýlýktýr. 1970 yýlýnda baþlanan inþaatla ilk 300 dükkanýn 1975’te bitmesiyle ilk kura çekildi. 300 dükkâna 600’ün üzerinde müracaat oldu, zaten o günkü üye sayýsý 1853’tür. “Erken ödeme sistemi” ile müracaatlar alýnmaya baþlandý. Bu sistemde; yüzde 25’i peþin, gerisi 40 ay vade olmak kaydýyla kuraya iþtirak ediliyordu. Diðer üyelerin aidatlarýný ödemesiyle inþaat devam eder  ve bu sistemle ikinci ve sonraki kuralar her sene yapýlýr. Burada o zamanýn þartlarýnda iki bin kiþi civarýnda üyeyi toplayabilmenin önemli bir kapsayýcýlýk örneði olduðu söylenebilir.

 

OSTÝM’de kuruluþ sonrasý dönemde yaþanan kapsayýcýlýk örneklerine de rastlanmaktadýr. Bunun en önemlisi; kurucu OSTÝM Sanayi Sitesi Kooperatifinin diðer altý kooperatif olan; Ayyýldýz Sanayi Sitesi, Keresteciler Sanayi Sitesi, Örnek Sanayi Sitesi, Gül 86 Sanayi Sitesi, ATÝSAN Sanayi Sitesi ve Yeni OSTÝM Sanayi Sitesi ile bir araya gelerek OSB hüviyetini kazanmasý ve yedi kooperatifi çatýsý altýna alarak OSB Yönetimini oluþturduðu dönemi betimlemektedir.

Kurumsal dönüþümün hýz kazandýðý dönemdeki kapsayýcýlýk ise daha geniþ bir vizyona dayanmaktadýr. Teknopark ve Üniversitenin kurulmasý ile birlikte, OSTÝM’in dýþ paydaþlara (akademi-uluslararasý-sanayi vb.) daha etkili olarak ulaþma gayretleriyle dýþ çevredeki kapsayýcý katýlým amacý hayata geçmiþtir. Yine  OSTÝM yönetiminde iç ve dýþ paydaþlarý daha etkili olarak kapsama gayreti ile birlikte sürdürülebilirliðin hedeflenmesiyle birlikte, her sene OSTÝM OSB Yýllýk Ýstiþare Toplantýlarý yapýlmakta, dýþ paydaþlarýn fikirleri alýnmakta, önemli yönetsel kararlar bu istiþarelere dayanarak verilmekte ve çizilen ana vizyon doðrultusunda her alt birimin örneðin kümenin gösterilen hedefte ne yapacaðýna kendisinin karar vermesi beklenmekte, dolayýsýyla “kararlara katýlýmda kapsayýcýlýk” izleri görülmektedir.

 

Friedman (2011), Lewin (1942)'in yukarýda belirtilen erken dönem çalýþmalarýnýn derinliklerine inerek, deðiþim ve dönüþüm süreçlerinde “sosyal uzam-alan” kavramýnýn daha net açýklanmasýnýn gerekliliðine vurgu yaparak, bunun baþarýlamamasý durumunda deðiþim süreçlerinde risk oluþacaðý öngörülmektedir. Dönüþüm süreçlerinde tüm sosyal alanýn ve ekosistemin kapsanmasý önem taþýmaktadýr. Bu hassasiyeti gidermek için, deðiþimlerin baþarýya ulaþmasýnda Lunenburg (2020)’un vurguladýðý “Deðiþim Elçisi” (change agent) rolü; deðiþimi kolaylaþtýran, teþvik eden, koordine eden kiþilerdir. Bu kiþiler içeriden akýllarý ve gönülleri kazanýcý bir yapýda deðiþimin her kademeye yayýlmasýnda yönetime destek olurlar. Deðiþim elçileri, dýþarýdan ve baskýcý yapýda da -örneðin kamu yönetiminin denetim mekanizmalarý vb.- ortaya çýkabilir. Örgütler deðiþim yönetiminde, her iki mekanizmayý da dikkate almalýdýrlar. Deðiþim Elçisi kavramý adeta OSTÝM Kümelenmelerine denk düþmektedir. Yönetim kararýnýn, iþletmelere yayýlmasýnda  önemli rol oynayan aktörler olan Küme Yöneticileri ve Küme Koordinatörleri, yönetim ile iþletmeler arasýnda köprüyü kuran bir yapýda ortaya çýkmaktadýr.

Passmore (2011), deðiþim çabalarýnýn mevcut yüksek baþarýsýzlýk oranýnýn alarm için bir neden olduðunu ve baþarýsýzlýklarýn nedenlerine daha dikkatli bir þekilde incelenmesinin Lewin (1992)’in vurguladýðý “deðiþimde dengeyi” baþarý lehine deðiþtirmeye yardýmcý olabileceðini belirtmektedir. Bu kapsamda OSTÝM’de Argyris (1976)’in “Çift Döngülü Öðrenme” (double-loop learning) kuramýnýn hayata geçtiði ve verileni uygulamaya ilave olarak yönetim yaklaþýmlarýnda “niçin?” sorusunun  sorularak sorgulayamaya kapý açan  kurumsal öðrenme alýþkanlýðýnýn belli ölçüde yerleþtiði görülmektedir. Çift Döngülü Öðrenmenin hayata geçtiði örnekler kapsamýnda; 2007 yýlýndaki Rekabet Analizinin temel sorusunun “Sahada neler oluyor ve biz buna cevap vermede farklý neler yapmalýyýz?” þeklinde sorulduðu görülmektedir.  Yine 2014 yýlýndaki OSTÝM Stratejik Planlama Çalýþmasýnýn, “yönetimin iç iþleyiþinde birim ve kurumlar ne yapmalý?” ve  sonrasýndaki OSTÝM Derinlemesine Kümelenme Analizinde “kümeler nereye doðru gitmeli?” sorularýnýn sorularak normlarýn sorgulandýðý görülmektedir. Yine, her yýl yapýlan OSTÝM OSB Ýstiþare Toplantýlarýnda da temel soru “doðru yolda mýyýz?” olarak sorulmakta ve iç ve dýþ paydaþlarca cevaplanmaya çalýþýlmaktadýr. Görüleceði üzere, OSTÝM deðiþim konusunda konfor alanýnýn dýþýna çýkmada bir mahzur görmemektedir.

OSTÝM’in Ankara'da sanayi olgusunun yaratýlmasý sürecinde rol aldýðý görülmektedir. OSTÝM’in “doðurganlýk - yeniden üretim” özelliði bulunmaktadýr. Ankara sanayisinin öncüleri, büyükleri OSTÝM’den yükselmiþtir. OSTÝM'de kurulan ilk þirketlerden bazýlarý burada büyüdü. Ankara, siyasetin baþkenti olmasýnýn yanýnda OSTÝM ile sanayinin de geliþtiði bir kent olma yoluna girmiþtir   Ýçinden çýkardýðý ülke çapýndaki firmalar diðer OSB’lerinin doðuþunu saðlamýþ, ancak yine de firmalar eski kaynaklarý ile baðýný koparmamýþtýr (Nichols ve Sugur, 1966).

Bourdieu (1990), sistemlerin deðiþiminde, “doðurganlýk - yeniden üretim” kapsamýnda var olanýn kendini yenileyerek sürekli bir döngü ve hareket yaratmasý kavramýna önem vermektedir. OSTÝM’in üç farklý misyonu arka arkaya yenileyerek uygulamasý buna örnek olarak verilebilir. Ýlk Misyon (1967), sanayicinin bir arada olduðu, rahat üretim yaptýðý bir “Sanayi Kenti kurmak” misyonu gerçekleþtirildikten sonra misyon yenilendi ve ikinci misyon (1992); Türkiye’nin ihtiyaçlarýna cevap veren “yerli ve milli üretim merkezi” þeklinde hayata geçirildi. Üçüncü Misyon (2014) ise, kapsayýcýlýðý artýrarak, “insanlýðýn ihtiyaçlarýna cevap veren üretim sistemleri kurmak ve sürdürmek” olarak yenilendi. Görüleceði üzere, yeniden üretim konusunda kapsamýn her misyonda daha fazla geniþletildiði görülmektedir.

Misyonlarýn yenilenmesiyle hayat bulduðu deðerlendirilen “yeniden üretim” sürecinde; ikinci OSTÝM Yapý Kooperatifinin ilk kuruluþ misyonunu gerçekleþtirdikten sonra, kendini feshetmek yerine OSTÝM OSB’de temsil edilmesi gerekliliðinden varlýðýný korumasýyla birlikte ilk iki misyon tamamlandýðýnda alt yapý ve üstyapýya ilaveten “sürdürebilirlik” kavramýnýn üçüncü misyona hayat verdiði görülmektedir. Bu kapsamda OSTÝM’e hayat veren kooperatif misyonunu büyüterek, yeni ekosisteme uygun “Yeni Kooperatif Tüzüðünü” yenileyerek 2020 yýlýnda hayata geçirmiþtir. Yine üçüncü misyonun, “evrenselleþme” ve “sürdürülebilirlik” vurgusunun hayata geçtiði önemli bir kurum olarak Üniversitenin kuruluþu göze çarpmaktadýr. Üniversitenin üçüncü misyonun bir ürünü olmasý gerçeði ile birlikte “bölgesel ve sektörel kalkýnma misyonu” ile ilk iki misyona da hizmet ettiði görülmektedir. Dolayýsýyla, OSTÝM yeniden üretiminin üç temel misyon evrimine yansýdýðý görülebilmektedir.

OSTÝM’in “Ankara sanayi kültürünün” oluþmasýna Cumhuriyet dönemi hamlelerine destek vererek katký yapmýþtýr. OSTÝM’de kurulan ilk firmalardan bazýlarý, iþlerini burada büyütmüþ; daha sonra OSTÝM dýþýna çýkarak faaliyetlerine devam etmiþ, ancak OSTÝM’de mutlaka bir atölye veya þubesini býrakarak, doðum yeri ile irtibatýný koparmamýþtýr. Bu açýdan bakýldýðýnda, Ankara’nýn hemen hemen tüm sanayi firmalarýnýn bir OSTÝM geçmiþi vardýr. OSTÝM’in, Ankara’nýn, hatta Türkiye’nin sanayileþmesine yönelik bir kuluçka ve okul görevi gördüðünü söylenebilir. Þu anda Ankara’daki farklý sanayi bölgelerindeki firmalarýn neredeyse tamamýnýn OSTÝM’deki kuluçkadan, okuldan yetiþtiði görülebilir. Dolayýsýyla OSTÝM, Ankara sanayii için bir dönüm noktasý olarak Ankara’nýn bürokrasiden sanayiye geçiþ noktasýnda çok önemli bir rol oynamýþtýr (https://www.ostimgazetesi.com/).

Maes ve Van Hootegem (2011), “Deðiþimde Ýkili Yaklaþým” kuramýnda dünyadaki önemli sayýda deðiþim ve dönüþüm mekanizmasýný inceleyen çalýþmalarýnda, deðiþimi tanýmlamada ikili bir yaklaþýmla 1) birikimli-evrimci ve 2) dönüþümcü-devrimci mekanizmalarýn her zaman birbirinin yerine geçen deðiþim mekanizmalarý olmadýðýný ve önemli sayýda deðiþim vakasýnda her ikisinin birlikte iþlediðini vurgulamaktadýr. OSTÝM’in ilk dönemlerinde altyapýnýn tamamlanmasý ve üstyapý iþlevlerinin hayata geçirilmesi “evrim” niteliðinde geliþirken; 2014 yýlýndaki Stratejik Plan Çalýþmalarý sonucu Teknopark ve Üniversite kurulumunun “devrim” niteliði taþýdýðý görülmektedir. Dolayýsýyla, OSTÝM deðiþim ve dönüþüm sürecinde bu ikili yapýnýn her ikisinin de birlikte iþlediði görülmektedir.

OSTÝM‘in ana sloganý; “OSTÝM Benim Fabrikam” þeklinde ortaya çýkmaktadýr. “Hep birlikte üretiyoruz”, “Ýþ ve Güç Birliðiyle Küresel Rekabete” sloganlarýyla iþ ve güç birliði ile ortak iþ yapma kavramýný öne çýkarmaktadýr. Bu sloganlarda; ortaklaþa rekabet,  iþ birliði ve güç birliði kavramlarý öne çýkmaktadýr. Ýþte bu sloganlarýn ilhamýný veren, “OSTÝM Kümelenmeleri” de OSTÝM kilometre taþlarýnda önemli yer tutmaktadýr. Dagnino  (2009), ortaklaþa rekabet kavramýnda, rakipler arasý stratejik etkileþime vurgu yapmaktadýr. OSTÝM kümelenmeleri, ekonomik geliþmenin iki bileþeni olarak rekabet ve üretken iþ birliðini esas almaktadýr. Stratejik sektörlerde bölgede yer alan yedi farklý kümelenme, bölgenin tüm Ankara sanayisi baþta olmak üzere ulusal üretim yetenekleriyle de iþ birliði imkâný saðlamakta ve ayný zamanda küme içindeki iþletmelerin birbirleriyle rekabet ederek “ortaklaþa rekabet” kavramýný hayata geçirmektedirler. Zaman içinde faaliyet gösterdikleri sektör içinde bir bilgi ve tecrübe odaðý halini alan kümeler, yenilikçi ürün ve projelerin geliþtirilmesi için en verimli iletiþim ve etkileþim ortamý saðlamaktadýr. Üretim tecrübesi ve yeteneði; bütünlükçü, yenilikçi ve sürdürülebilir çalýþmalarýyla uluslararasý bir örnek ve ilham kaynaðý OSTÝM, ülke sanayinin rekabet gücüne hizmet vermeye devam etmektedir.

 

OSTÝM, kendi dönüþümünde “iyi uygulama örneklerini” dikkate alarak “kýyaslama-benchmarking” süreçlerine önem vermiþtir. Camp (1989)’in ilk defa ABD’de Xerox þirketinde uyguladýðý kýyaslama (benchmarking), sistemi-örgütü daha iyi performansa götürecek sahadaki “en iyi uygulamalarý” araþtýrmayý amaçlamaktadýr. Kýyaslama; süreklidir, uygulanmasý bir süreci kapsar ve ölçüm gerektirir. OSTÝM kýyaslamayý geliþimi boyunca uygulamýþtýr. “Avrupa Küme Etiketlemesi Sistemi” ile yurtdýþý kümelenme örneklerinin kýyaslanmasý; OSTÝM Danýþmanlýk ve Eðitim Merkezi-ODEM kurulumunda Üniversitelerin Sürekli Eðitim Merkezleri ile kýyaslamasý; Ostim Teknoloji AÞ. kurulumunda TÜBÝTAK Üniversite-Sanayi Ýþ birliði Merkezi ile kýyaslamasý ve OSTÝM Mesleki Eðitim yapýlanmasýnda ve sonrasýnda Mesleki Eðitim ve Teknoloji Merkezi – METEM kurulmasýnda, Almanya Ýkili Eðitim Modeli ile kýyaslamasý dikkate deðer örneklerdendir.

OSTÝM kýyaslama yaparken, kendi de kýyas ortaðý olarak ulusal ve uluslararasý mecradan ilgi görmektedir. Önemli üretim yerlerinden biri olan OSTÝM, kuruluþ vizyonunu geliþtirerek bölgesinde ve yakýn coðrafyasýnda örnek bir model haline gelmiþtir. Anadolu Kümelenmeleri Ýþ birliði-AKÝP platformunda OSTÝM deneyimlerini diðer kümeler ile paylaþmaktadýr. Türkiye'de baþarýsýný kanýtlayan ve uluslararasý alanda örnek gösterilen, tasarýmýndan üretime kadar birçok ulusal projenin ana aktörlerinden biri olan OSTÝM, bilgi ve deneyimlerini Orta Doðu, Afrika, Orta Asya ve Balkanlar’a da örnek olarak sürdürmektedir.

METODOLOJÝ:

Bir nitel araþtýrma deseni olan “tarihsel ve karþýlaþtýrmalý kurumsal analiz” (Greif, 1998) kullanýlmaktadýr. Veri toplama  tekniði, doküman analizidir. Doküman Ýncelemesi kapsamýnda, raporlar, basýn haberleri, TV programý, OSTÝM gazetesi ve Dünden Bugüne OSTÝM Belgeseli ve ilgililer ile mülakat kullanýlmýþtýr. Veri Analiz Tekniði olarak, Ýçerik Analizi – Betimsel Analiz kullanýlmýþ, satýr aralarýný okunmadan, ilk düzey-doðrudan analiz yapýlmýþtýr. Çalýþma, “amaçlý örneklem” seçimi yöntemiyle içinde farklý sektörleri barýndýran OSTÝM’i “çeþitlendirilmiþ örneklem” kapsamýnda ele almaktadýr. Araþtýrmanýn geçerliði, “Görünüþ Geçerliliði” yani uzman teyitleri kapsamýnda yapýlmýþtýr.

SONUÇ:

OSTÝM ‘in dönüþüm sürecinde Lewin (1946)’in “eylem araþtýrmasý” (action research) kavramýyla açýklanan örgütsel deðiþim müdahale yönteminin sürekli olarak izleri görülmektedir. Eylem araþtýrmasý; veriye dayalý, müþterek, hedeflenen sonuca ulaþtýracak temel nedenlere odaklý bir problem çözümü sürecidir ve aþamalarý; problem tanýmý – Analiz – Sonuç – Uygulama – Deðerlendirme – Yeniden uygulama þeklinde gerçekleþmektedir. OSTÝM Örneðinde; yaþanan hýzlý büyüme ile yönetim yapýsýnýn zorlaþmasý probleminin ortaya çýkmasýyla 2014 yýlýnda baþlatýlan Stratejik Planlama Çalýþmalarý ile mevcut durum analizi ve geleceði okuma çalýþmasý yapýlmasýyla ortaya çýkarýlan “OSTÝM Kurumsal Sürdürülebilirlik Stratejisi” sayesinde bazý deðiþiklikler uygulamaya sokulmuþtur. Bu kapsamda; Teknopark ve Üniversite Misyonu Geliþtirilmesi; OSTÝM Danýþmanlýk ve Eðitim Merkezi-ODEM’nin, Ostim Teknik Üniversitesi Sürekli Eðitim Merkezi-OTÜSEM bünyesine dahil edilmesi; Ostimspor’un Üniversiteye dahil edilmesi; Kümelerin Üniversiteyle birlikte yönetilmesi ve Ostim Teknoloji Þirketinin Üniversite Teknoloji Transfer Ofisine dahil olmasý gibi  OSTÝM ara yüzlerinin bazýlarýnýn yeniden yapýlanmasý uygulamaya geçirilmiþtir.

Çalýþma kapsamýnda anýlan örgütsel deðiþim-geliþim müdahalelerin OSTÝM bünyesinde çevik bir yapý ve yaklaþým ile hayata geçirildiði görülmektedir. Worley ve Lawler (2010) tarafýndan, sürekli deðiþimin sürdürülebilir baþarýya ulaþabilmesi için temel dinamik olarak önceliklendirilen ”örgütsel çeviklik” kavramýnýn da OSTÝM özelinde dýþ ve iç çevrede uygulandýðý deðerlendirilmektedir. Dýþ çevre açýþýndan örgütsel çevikliði saplayan temel neden, Ankara bürokrasisine ve devlete yakýn olmaktan dolayý, her uygulamanýn iþaretinin önce OSTÝM’e gelmesinden dolayý, siyasetçinin-karar vericilerin- politika yapýcýlarýn kararlarýna etki eden ve dolayýsýyla çabuk reaksiyon gösteren bir yapýda olduðu, geliþmelerden çabuk haberdar olduðu ve çabuk hareket ettiði dýþ çevre çevikliðine örnek gösterilebilir. OSTÝM’in iç çevre açýsýndan çevikliði ise, kendi içindeki dinamik özünden kaynaklanmaktadýr. Altyapýyý tamamlayan kooperatif, üstyapýyý da tamamlamak için Vakfý kurmuþ, sonrasýnda sanayiciye üretimi için konforlu alan yaratmak için OSB’yi kurmuþ ve sonrasýnda sanayicinin bilime-teknolojiye ulaþýmý kolay olsun diye Teknokent-Teknopark kurmuþtur.

Tüm deðiþim süreçlerine dikkat edildiðinde, OSTÝM’in Holografik Örgüt Tasarýmýna yakýnlaþtýðý da göze çarpmaktadýr. Holografik Yapýda, her alt birimin bir diðerini ve tüm örgütü yansýttýðýný, diðer unsurlar ile etkileþimde yedekli baðlantýlarýnýn mevcut olduðunu ve bilgi akýþýnýn kayýp yaþanmadan düzenlenmeye çalýþýldýðý görülmektedir. Bu yapýnýn temelinde, çevresel çeþitliliðe cevap veren, deðiþime uyumluluðu artýracak ölçüde “iç çeþitliliði” yapýnýn kendi içinde bulundurmasý da önemlidir. Bu baðlamda, kooperatif olarak kurulan OSTÝM, iþletmelere arsa vermiþ ve sanayi sitelerini içine toplamýþ ve yine kamuya arsa vererek içinde saðlýk (saðlýk ocaðý-aile saðlýðý merkezi), güvenlik (itfaiye), eðitim (okullar), hizmet (vergi dairesi, TSE, KOSGEB) unsurlarýný bünyesine toplayarak “holografik örgüt yapýsýný” oluþturmaya çalýþmýþtýr. 

Holokraside hiyerarþinin yerine, kararlara geniþ katýlýmýn damga vurduðunu ve genellikle dinamik seve genç sektör ve þirketlerde yeðlendiði görülmektedir. OSTÝM’de Holokrasiye benzeyen diðer örnekler de verilebilir. Örneðin, kooperatif olarak kurulan örgüt; iþletmelere arsa vermiþ ve sanayi sitelerini içine toplamýþ, sonrasýnda da kamuya arsa vererek içinde saðlýk (saðlýk ocaðý-aile saðlýðý merkezi), güvenlik (itfaiye), eðitim (okullar), hizmet (vergi dairesi, TSE, KOSGEB) unsurlarýný bünyesine toplamýþ  ve adeta kendi kendine yeten bir yapý kurmaya çalýþmýþtýr. Yine ikinci örnek olarak Kümelenmeleri de Holokrasi tasarýmýna benzetebiliriz. OSTÝM yönetimi bazý yönetsel ana kararlar aldýktan sonra,  bu kararlar direkt iþletmelere gitmeden önce Kümelerin kendi yönetimleri tarafýndan ele alýnmakta ve kendi özgün özelliklerine göre tekrar gözden geçirilerek üyesi olan iþletmelere yayýlým saðlanarak uygulamaya geçilmektedir. Anýlan Küme yapýlarý, kendi içlerinde temel yönetsel faaliyetlerini sürdürebilecek mekanizmaya sahip olarak adeta OSTÝM bütününün temel iþlevlerini bir parçada toplayan bir özellik taþýmaktadýr.

Worley ve Lawler (2012), artan küreselleþme, deðiþim belirsizliði ve hýz ortamýnda teknolojik yeniliklerin yaný sýra “yönetsel sürdürülebilirliðin” önemini vurgulamaktadýr. Bu baðlamda, OSTÝM
Kooperatifinin kurduðu temel yapýlarýn kamuya, topluma, halka mal olmasýný saðlayarak yönetsel sürdürülebilirlik konusunda adým attýðý görülmektedir. Bir ticari özel giriþim olan kooperatif; OSB’ye dönüþerek ve Teknopark kurarak, yarý kamu niteliði kazanmýþ ve yasal çerçevede yönetilen bir kurum olarak meþruiyetini artýrmýþtýr. OSTÝM Yatýrým AÞ. Þirketini halka arz ederek yatýrýmcý kiþiler açýsýndan meþruiyetini artýrýrken, Üniversite kurulumu ile tamamen kamusal düzlemde yerini almýþ ve yönetsel sürdürülebilirliðine güç katmýþtýr. Bu kapsamda; devlete-topluma-kamuya katký yapan ticari bir kooperatifin kendi yönetsel sürekliliðini saðlamak için yaptýðý çabalar görülmektedir.

Yukarýda anýlan “yönetsel sürdürülebilirlik” kavramýný OSTÝM baðlamýnda destekleyen diðer bir unsurun, Go'mez ve Ballard (2011)’ýn “aktarýlan birikimli bellek” kavramý olduðu deðerlendirilmektedir. “Aktarýlan Birikimli Bellek”, kurumlarýn dinamik dýþ çevrenin meydan okumalarýna etkili cevap verebilmesinde ve uzun vadeli kurumsal deðiþimin uygulanabilirliðinde, kaynaklarýn nasýl tahsis edileceðine dair karar seçimlerinin önemine vurgu yaparak; gruplarýn bilgiyi topluca kodladýðý, depoladýðý ve iþlediði sistemlerle tasvir edilen “geçiþken belleðin” önemini tartýþmaktadýr.  Bu geçiþken bellek aþaðýda anlatýlan tarihsel süreçte kendini göstermektedir.

Burnes (2004), deðiþim süreçlerinde, “Deðiþim-Deðerler Uyumuna” vurgu yapmaktadýr. Bu baðlamda OSTÝM‘in “iktisadi ahlak” odaklý deðiþim yönetiminde “gelenekten geleceðe” sloganýný hayata geçirmeye çalýþtýðý görülmektedir. Deðiþimde deðerlerini muhafaza etmenin önemli bir göstergesi olarak, OSTÝM’in kuruluþundaki Kooperatifçilik özünü her zaman koruduðunu; iþ birliði, küçük birikimlerden büyük yapýlar çýkarmak, hep birlikte üretmek ve dayanýþma ve ürettiðini paylaþma deðerlerinin tüm geliþme dönemlerinde modasý geçmeden var olduðunu görmekle kanýtlanabilir bir nitelikte kendini göstermektedir.

Sözün özü; bu çalýþmada bir kooperatifin önce vakfa, sonra OSB’ye, sonrasýnda ise üniversiteye yolculuðu, ipekböceðinin metamorfoz-baþkalaþýmý metaforuyla ele alýnmýþtýr. Yumurtadan larvaya dönüþerek bölgesini þehirleþtiren kooperatif, larvadan týrtýla dönüþerek vakfa dönüþmüþ ve AR-Ge, danýþmanlýk, dýþ ticaret, teknoloji geliþtirme gibi üst yapýsal iþlevleri gören kurumlarý geliþtirmiþtir. Týrtýl gibi koza örerek ise, etrafýnda kooperatiflerle birleþerek OSB ye dönüþen kurum, kozadan kelebeðe giden adýmda bir kooperatifin üniversiteye dönüþümünü gerçekleþtirmiþtir.

 

 

 

 

 

Kaynakça:

Balogun, J. ve Floyd, S.W.. (2010). Breaking Out of Strategy Vectors: Reintroducing Culture. (Ýçinde) Pasmore, W; Shani, A.; Woodman, R., (eds)  Research in Organizational Change and Development Vol:18 Emerald Group Publishing, UK, 51-77.

Beckhard, R. (1969).Organization development: Strategies and models. Reading, MA: Addison-Wesley.

Burke, W. W. (1982).Organization development: Principles and practices.Boston, MA: Little, Brown.

Dünden Bugüne Ostim Belgeseli, 2012

French, W. (1969). Organization development: Objectives, assumptions and strategies.Califor-nia Management Review, 12(2), 23–34.

Friedman, V.J. (2011) Revisiting Social Space: Relational Thinking about Organizational Change. Research in Organizational Change and Development, Volume 19, 233–257.

Go´mez, L.P. ve Ballard, D.I. (2011) Communication for Change: Transactive Memory Systems as Dynamic Capabilities. Research in Organizational Change and Development Vol:19 (eds) Pasmore, W; Shani, A.; Woodman, R.), Emerald Group Publishing, 91-117.

Greif, A. (1998). Historical and Comparative Institutional Analysis. American Economic Review. February, 88(2):80-84. 

Lewin, K. (1942). Field Theory and Learning. (içinde) N.B. Henry (Ed.), The Forty-First Yearbook of The National Society for The Study of Education: Part 2, The Psychology of Learning University of Chicago Press, 215–242.

Maes, G. ve Hootegem, G.V. (2011) Toward a Dynamic Description of the Attributes of Organizational Change. Research in Organizational Change and Development Vol:19 (eds) Pasmore, W; Shani, A.; Woodman, R.), Emerald Group Publishing, 191-233.

Michalenko, P. (2010).  The Impact of Trust on the Organizational Merger Process. (Ýçinde) Pasmore, W; Shani, A.; Woodman, R., (eds) Research in Organizational Change and Development Vol:18 Emerald Group Publishing, UK, 279-315.

Pasmore, W. A. (2011). Tipping the Balance: Overcoming Persistent Problems in Organizational Change. Research in Organizational Change and Development Vol:19 (eds) Pasmore, W; Shani, A.; Woodman, R.), Emerald Group Publishing, 259-293.

Nichols, T.; Sugur, N. (1966) Small Employers in Turkey: The OSTÝM Estate at Ankara", Middle Eastern Studies, Vol. 32, No. 2 (Apr., 1996), 230-252.

Wolf, J.A. (2010).  Transcending Paradox: Movement as a Means for Sustaining High Performance. (Ýçinde) Pasmore, W; Shani, A.; Woodman, R., (eds) Research in Organizational Change and Development Vol:18 Emerald Group Publishing, UK, 77-109.

Worley, C.G. ve Lawler, E.E. (2010). Built to Change Organizations and Responsible Progress: Twin Pillars of Sustainable Success. (Ýçinde) Pasmore, W; Shani, A.; Woodman, R., (eds)  Research in Organizational Change and Development Vol:18 Emerald Group Publishing, UK, 1-51.

http://www.ostimvakfi.com/bolgesel-isbirlikleri/detail/47

https://www.ostim.org.tr/

https://www.ostimgazetesi.com/Ostim Organize Sanayi Gazetesi,

https://www.hurriyet.com.tr/ekonomi/sanayilesme-ostim-ile-basladi-27644798, Sanayi OSTÝM ile Baþladý.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A STORY OF METAMORPHOSIS IN ORGANIZATIONAL CHANGE:

OSTÝM -ORGANIZED INDUSTRIAL ZONE’S

ORGANIZATIONAL METAMORPHOSIS

Abstract:

In this study, the transformation of OSTÝM Organized Industrial Zone-OSB since its establishment as a small industrial site construction cooperative in 1967 was studied. OSTÝM from a cooperative, then to a foundation, then to an industrial eco-system owning two techno parks, seven industrial clusters, business affiliates and a university, is discussed with the metamorphosis metaphor based on the life stages of the silkworm in the light of the organizational change and developement literature.

The organization, which was established as a cooperative at first, gave land to the enterprises and gathered the industrial sites and gave land to the public as well by collecting health (health center etc.), security (fire brigade, police station etc.), education (schools, apprenticeship training center etc.), service (tax office, TSE office, KOSGEB office etc.) elements. The founder tried to create a "holographic organizational structure". The cooperative, which urbanized its region by transforming from egg to larva, transformed from larva to caterpillar into a foundation and developed institutions that perform supra-structural functions such as R&D - consulting - technology development. By knitting a cocoon like a caterpillar, the institution transformed into an Organized Industrial Zone by merging with cooperatives around it, and in the step from cocoon to butterfly, the institution transformed a cooperative into a university.

OSTÝM Organized Industrial Zone (original name Middle East Industry and Trade Center) is Turkey's largest small and medium-sized industrial production areas. OSTÝM aims to establish a wide production infrastructure as an industrial basin in Ankara which has reproduced many new enterprises who have moved to Turkey’s different regions afterwards. Not enough with the reproduce of new businesses, OSTÝM also helped its companies operating in this region in  developing themselves in order to meet their needs with supra-functional training, marketing and research & development supports. the help of OSTÝM’s affiliates. The organizational change and transformation experienced during the process of owning clusters and a university was studied within the scope of organizational change phases in the light of silkworm’s metamorphosis.

The foundations of OSTÝM were laid in 1967 as a building cooperative, and member companies moved to their workshops in the 1980s. There are 6500 companies that are members of OSTIM. One third of the companies are trade companies and the rest is in manufacturing sector. The main sectors that companies operating in OSTÝM can be summarized as machine manufacturing, metal processing, electric-electronics, construction machinery, automotive, plastic-rubber, medical equipment, energy, and chemical production.

In sum, the journey of a cooperative  to the foundation, then to the organized Industrial Zone (OIZ) and then to the university was discussed with the metaphor of the silkworm's metamorphosis in this study the light of the organizational change and developement literature.

Keywords: Organizational Development, Organizational Change, Change Management, Metamorphosis, OSTÝM - Organized Industrial Zone

 

 

 

 

Sorumlu yazarýn Adý Soyadý        :

Prof. Dr. Ünsal Sýðrý

 

Kurumu         :

Ostim Teknik Üniversitesi, Ankara

 

Cep Telefonu :

532 6944953

 

E-posta           :

unsal.sigri@ostimteknik.edu.tr